Intelligence collective et rupture de projet

par Didier Austry
Intelligence collective et l'accompagnement d'une rupture de projet

Mes interventions en entreprise basées sur l’intelligence collective visent la plupart du temps des projets de vision ou de dynamique d’équipes, et non pas l’abandon d’un projet. C’est ce que nous avons fait récemment, une collègue, Fabienne Guillaume (son site) et moi-même, pour une grosse entreprise.

L’objectif de cet article est donc de relever quelques points montrant l’intérêt de l’intelligence collective et du rapport au corps dans un contexte difficile. De manière plus générale, la synthèse de ces journées nous a fait prendre conscience de trois types de tensions que l’on doit retrouver très souvent dans ce genre de situations. Ce sera l’objet de la fin de l’article.

La proposition

La proposition était d’accompagner des équipes – une centaine de managers et chefs de projets – à qui la direction venait d’annoncer la clôture prématurée du projet sur lequel elles travaillaient depuis plusieurs années.

Il faut d’abord reconnaître à cette direction le courage, car c’en est un, d’arrêter un projet avant son échéance finale. Il est en effet plus facile de laisser un projet mourir et éventuellement échouer, plus confortable de poursuivre le fil d’actions engagées, avec l’espoir que la réussite soit finalement au rendez-vous, plutôt que de l’interrompre et de se heurter à des frustrations, des révoltes, ou des démissions… 

Dans ce contexte, la direction a proposé à ses managers une journée pour « faire le bilan ». Nous avons construit notre journée en trois étapes en nous inspirant du processus classique de deuil de Kübler-Ross (réf.) :
  • ●  Qu’avons nous perdu ? Permettre ainsi aux équipes de regarder collectivement l’épreuve, émotions et pertes.
      Qu’avons nous gagné ? Permettre par le retour d’expérience d’extraire les apprentissages collectifs ou personnels, souvent implicites ou ignorés.
      Que voulons nous maintenant ? Avec ces bilans, commencer à se tourner vers l’avenir.

 En fait, la dynamique sous-jacente reproduisait un processus en U (son dernier livre d'O. Scharmer,). Comme les outils d’intelligence collective, la théorie U est utilisée d’habitude pour des émergences créatives ou des dynamiques de construction de projet ; mais, en fait, elle s’adapte naturellement aux étapes que nous avons choisi. Et le parallèle entre les étapes de deuil et celles du U serait à creuser !

Un constat, des repères

Les ateliers collectifs ont mis en lumière les niveaux d’écoute d’O. Scharmer (cf. cette introduction en pdf) qui signent la plus ou moins grande mobilisation de l’intelligence collective par le groupe.

Par exemple :
  • Des personnes fermées voire réfractaires à tout dialogue
     Des personnes partageant, écoutant et se laissant imprégner de l’avis de l’autre, ce qui permet le partage et la compréhension d’expériences différentes
  • ● Des personnes exprimant leur point de vue mais restant sur leurs idées de départ
  • ● Des personnes laissant émerger des compréhensions et des idées nouvelles.

La perception et la prise en compte de ces niveaux constituent, pour nous facilitateurs, des repères solides sur l'état actuel du groupe. 

 Les leçons

La place du corps, petite en temps mais essentielle

Dans ce contexte, les ateliers corporels ont leur place et l’objectif, comme dans le processus en U, est de favoriser chez les participants un mode d’écoute et de partage différents. Je renvoie à mon article, Corps Sensible et intelligence collective, dans le Livre Blanc sur l’intelligence collective auquel j’ai participé (éditions Yves Michel).

L’effet du partage collectif de ses émotions

Le premier atelier avait pour but de permettre aux participants d’exprimer ce qu’ils pensaient avoir perdu avec l’arrêt du projet. Ce partage en petits groupes, puis collectif sur panneaux, a permis pour beaucoup à prendre conscience que ce qu’il vivait était partageable, et surtout, qu’il était souvent partagé. Ainsi, poser des mots, découvrir les mots des autres, faisaient naître empathie, prise de conscience et unité de leur groupe.

La difficulté du retour d’expérience

Le deuxième atelier collectif proposé visait à prendre conscience des différents apprentissages, personnels, relationnels, techniques, acquis au cours des années du projet. Et, comme souvent, les participants avaient bien du mal à faire ce retour sur expérience, et à adopter un regard « méta » (d’où l’intérêt fort des méthodes d’explicitation fondées par P. Vermersch). Comme si les émotions négatives étaient plus faciles à appréhender que les acquis positifs…

Trois sortes de tensions

Ces journées de partage avec toutes ces équipes nous ont fait prendre conscience, ma collègue et moi, de tensions dynamiques, porteuses de développements futurs positifs ou négatifs, que nous pensons devoir se retrouver dans des situations similaires.

§ Un état de souffrance versus un sentiment de fierté

La souffrance se comprend face à l’arrêt brutal du projet, et compte tenu des investissements des équipes dans un projet compliqué. Revenait aussi souvent les manques de reconnaissance de la part de leur hiérarchie

À l’opposé (pour ne pas dire en même temps), les équipes mettaient régulièrement en avant la fierté d’avoir participé à un grand projet. Et l'arrêt du projet n’entamait pas cette fierté. Les épreuves traversées, les difficultés rencontrées, les obstacles dépassés, ont visiblement nourri cette fierté.

§ Un sentiment de perte de sens versus des potentialités d’innovation

Cette perte de sens regroupe des sentiments et réactions divers : une perception très incomplète des raisons de l’arrêt du projet ; les effets de l’arrêt du projet lui-même, représentant un investissement dans le long terme ; le peu de visibilité sur l’avenir.

§ Un sentiment de désengagement versus des compétences d’adaptation et de responsabilité.

L'arrêt du projet engendrait aussi des sentiments de perte de confiance et de démotivation. Face à cela, les équipes montraient aussi une capacité d’adaptation et exprimaient aussi un désir d’engagement dans les choix futurs.

Ces trois types de tensions dynamiques exprimaient aussi l’état des tensions (dans son sens habituel) entre des équipes perturbées et une hiérarchie, déjà projetée plus loin et qui visiblement oubliait que cet arrêt réclamait encore plus d’attention aux étapes à traverser suite à cet arrêt et aux problématiques de terrain, humaines et essentielles.